企业持续创新的艺术

作者： 林左鸣

来源： 2013.10.28学习时报    

　　“创新”一词由美国经济学家熊彼特于1912年在其著作《经济发展理论》中首次提出，上世纪30年代末40年代初，他在《商业周期》和《资本主义、社会主义和民主》等著作中，比较全面地阐述了创新理论。熊彼特认为，所谓创新就是要建立一种“新的生产函数”，即“生产要素的新组合”，并把它引进到已有的生产体系中去，以最大限度获取超额利润。熊彼特的创新理论包含开发新产品、引入新技术、开辟新市场、获得新资源、创立新组织等五种具体情况。到今天，企业创新理论得到了极大发展，研究视角也拓展到了社会学、管理学、工程学等众多领域。特别是随着全球化的迅猛发展，创新已经跳出了企业自身范围的局限，企业与外部环境之间，甚至跨国企业之间的资源优化配置也日益普遍，商业模式、品牌价值和集成网络等全方位的创新也纷纷涌现，极大拓展了创新的领域，不仅赋予了创新新的内涵，而且增加了创新的复杂性。可见，当代企业创新的视野是开阔的，领域是广泛的，实践是复杂的，过程是可持续的。可持续的理由便是多种领域的创新，可以交替进行，而这种交替的准则更多表现为一种艺术，这就为持续创新的艺术运用提供了重要依据。从某种意义上说，创新的持续性正缘于这样的艺术运用。

　　从创新的决策看创新是一个管理抉择的艺术过程

　　企业创新涉及许多领域，但受资源能力、行业周期、竞争对手、供应链等内外部环境的约束，一个企业几乎不可能同时在众多领域齐头并进地推进创新，往往只能针对不同时期面临的主要矛盾和矛盾的主要方面，重点选择以一种或少量几种创新为主、其他创新为辅的不同组合模式，交替式地推进创新。而这种选择无疑是一个“运用之妙，存乎一心”的经营艺术。譬如，在业务发展模式上，许多优秀的企业一方面通过商业模式创新来充分利用外部资源，形成“微笑曲线”的价值分布；另一方面，通过技术创新获得关键技术，实现对整个产业的控制权，形成了“倒微笑曲线”的价值分布，如英特尔的计算机CPU芯片业务，依靠投资巨大的、全球领先的自动化生产线形成行业垄断地位，在制造环节创造了巨大的价值；两条“曲线”组合，形成了既有强大的研发和集成销售能力，又在某些关键制造技术领域牢牢掌握控制权的业务组合模式，有效提升了市场竞争力。这种业务组合模式可称为“元宝曲线”。欧洲直升机公司在某型直升机的研发中，几乎把整个机体制造都外包出去了，同时发动机、航电、机电系统都是采购货架产品，自己只制造直升机旋翼，因为这是直升机最核心的部件之一，技术难度很大，附加值也很高。通过这种模式，欧直公司在改型直升机研制上就主要从事研发、销售和旋翼制造，其中研发和销售旨在追求“微笑曲线”的价值分布，而旋翼制造则在追求“倒微笑曲线”的价值分布，两者叠加就形成“元宝曲线”的价值分布，既实现了价值创造的最大化，又能够确保对该型直升机业务的有效控制，形成了一种很好的商业模式。

　　而反观其他一些仅靠单一创新模式的企业，由于没有形成“元宝曲线”这样一种左右逢源的商业模式，往往容易陷入发展的困境。如日本著名的高科技企业奥林巴斯公司主要依靠技术创新而缺乏商业模式创新，然而高科技企业在研发产品时往往需要持续投入巨额资金，因此为追求企业的持续发展，奥林巴斯就铤而走险投资金融衍生品，结果造成了巨额亏损，使企业陷入困境。设想奥林巴斯如果从事其他现金流充裕的业务作为组合，也许今天仍然安然无恙。特别在今天，高科技产业的研发投入成倍增长，如果仅仅靠进入虚拟经济领域来筹集是非常危险的，由于虚拟价值具有不守恒的特点，一旦投资踩空，立即变成“庞氏赌局”式的风险。

　　除了业务组合上的创新艺术外，企业在创新的节奏和次序把握上也有很大的“艺术创作”空间。其中的一种创新艺术节奏和次序是：如果企业现有产品在市场上还具有很强竞争力，即使已经超前开发出更先进的技术，也不会急于推出，而是让现有产品发挥更大的价值空间；如果老产品能够通过管理创新提高效率，通过商业模式创新扩大市场，也不急于更新换代；直到市场竞争已经很激烈，其他方面创新的空间已不大，企业才会采取技术创新来颠覆现有产品，重新形成差异化优势。另一种艺术节奏和次序是：按系统、成系列地进行产品和服务创新，在创新时往往考虑的不是延长单个产品的生命周期，而是延长整个产品系统的生命周期，其做法是在原有产品还有相当市场的时候，持续推进升级换代的产品，驱动用户以旧换新。例如微软公司的Window操作系统、office办公软件等软件，总是有条不紊地依次推出新版本，驱使用户不断升级，甚至使得许多用户应接不暇，难以跟上其节奏。在电子、信息类高技术产品领域，一般采取的都是这种创新艺术节奏和次序，目的是强化其市场地位、创造新的增长空间，获得高额利润，建立持久的竞争优势。

　　金融危机以来，许多企业通过组合运用多种创新模式，展现出“病树前头万木春”的勃勃生机。譬如：苹果公司的硬件产品通过与软件商店融合，实现了对传统上网本、智能手机产业的颠覆；淘宝网和京东商城等电商给实体百货商店带来了巨大冲击。而更耐人寻味的是联想集团，其电脑业务在苹果公司等强大国际竞争对手的凌厉攻势下面临很大困难，在这种情况下，联想集团毅然选择进军酿酒业、制药业等与计算机毫不相干但业务稳定、现金流充裕的产业，从而使整个企业保持足够的盈利能力，为电脑业务生存补充“血液”。再如美国的 GE（通用电气）公司，其创新组合的艺术更高，杰克蘘韦尔奇在担任CEO时，创造了“产业资本+金融资本+传媒资本”三位一体的业务组合模式：不仅拥有以涡轮航空发动机为代表的高科技尖端制造业，在世界航空发动机四大巨头中稳居榜首；还拥有实力雄厚的金融业务，其收入占了整个 GE公司的半壁江山，利润贡献更大；GE旗下的NBC环球，也是全球领先的媒体和娱乐公司。通过这种模式，GE公司打造了庞大的商业帝国，不仅在高科技产业发展上取得巨大成就，而且营造了良好的舆情环境，塑造了卓越的世界航空高科技企业品牌。可见，创新的决策是一个抉择的过程，而抉择的艺术是实现企业持续创新的关键所在，是企业和企业家经营能力的重要体现，是关系到企业生死存亡的大事。

　　从创新的路径看创新是一个循序渐进的发展过程

　　熊彼特的理论强调创新是“创造性的破坏”，为了阐释这个观点，他曾作过一个形象的比喻：你不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，也决不能得到一条铁路。但在实践中我们发现，创新通常是线性的、渐进式的，是在原有基础上不断演变、进化的复杂过程。破坏性创新也往往是由渐进式创新发展演变而来。也就是说，渐进式创新是创新的一般形式，而破坏性创新只是创新的一种特殊形式，甚至可以说是渐进性创新过程中的一个突变节点。创新的根本原因是原有的事物在不断容纳入新的信息介质影响下所出现的一种进化现象；当线性的渐变达到临界点时，再容纳入新的信息介质后确实有可能引发突变，这就是所谓的由量变到质变。事实上，即使是一项破坏性的创新推出之后，也往往需要较长的时间来发展完善，才能大规模投入使用。譬如，柯达公司在 1976年就开发出了数字相机技术，但直到1994年才发明世界上第一台商用数码相机，并且直到2012年才停止生产彩色胶卷，这其中尽管存在柯达推广新技术不主动的问题，但也鲜明地体现出创新是一个长期持续推进的渐进式过程。

　　因此可以说，在社会实践中，创新更多地体现为渐进式的、改良式的创新，革命性、破坏性创新确实存在，而且影响深远，但往往可遇不可求。而如何推进渐进式创新，保持市场竞争力，衔接革命性创新，也是一个经营艺术的问题。比如，苹果公司产品从台式机到笔记本电脑，从电脑到随身听、手机、平板电脑，电脑从AppleⅠ/Ⅱ、Mac到iMac，ipod、iphone、ipad系列化发展，都是基于电脑产品的持续创新和衍生进化。今天的ipad平板电脑相对于当初的ipod可谓是破坏性创新；而当初的ipod相对于创业之初的 Apple台式电脑，也可谓是破坏性创新，但都并非是一蹴而就的。即便是ipod，也是苹果公司由索尼的随声听演进发展而来的；而ipod的成功，也为后续开发ipad埋下伏笔。可以说，苹果公司从一个在私家车库中诞生的小公司，成长为一棵“参天大树”，成就了当代的商业传奇，正是一个从量变到质变的渐进创新过程。

　　从创新的历史看创新是一个螺旋上升的前进过程

　　企业创新不只是科学、技术或其他要素的创新，更重要的是要创造价值，而科学、技术等创新要素本身固有的发现、融合的难度，价值实现“惊险一跳”的风险，以及创新过程的时间跨度等，都给创新带来了极大的不可预测性，使得创新往往会在经历挫折甚至迂回后才能发展，呈现出螺旋式上升的特点。从这个意义上讲，创新也是一种“复兴”。事实上，人类社会的发展就是一个持续创新的过程，这个过程也呈现出明显的螺旋式特征。

　　近些年全世界都在研究第三次工业革命，第三次工业革命的一个重要特点就是“自工业化”。基于云计算、3D打印、新材料技术等诸多新技术的发展，以后每一个人都可以借助全世界的各种资源，自己组织生产，获得具有自身个性特点的理想产品，从而实现自生产。比如，我们要生产某一个产品，可以按照自己的个性偏好进行设计，其中比较专业的设计细节可以通过电子商务的形式委托别人代工。产品设计完成以后，又可以通过具有云计算功能的电子商务平台委托专门的供应商“打印”相应的零部件，最后集成组装成我们需要的个性化产品。同时这个产品的设计理念还可以申请专利保护，并且通过电商平台供他人购买。这就是满足人们个性化需求的“自工业化”时代。

　　再比如，“可持续”和“绿色生产”的理念，将会使“再制造”应运而生。现在大部分家庭里都有很多电子“垃圾”，通过“再制造”以后，又可以使其价值重新得到利用。现在的“90后”无疑不能理解什么是“新三年、旧三年，缝缝补补又一年”，而这正是我们这一代人孩童时代曾经历过的“再制造”。第三次工业革命的另一个特征也许就是可持续的“再制造”，一种和“缝缝补补又一年”理念和内涵完全相同的升级版“再制造”将会让“90后”不得不接受。在航空工业领域，飞机在最初发明时大量使用木材，波音公司的创始人威廉?波音就是木材商的儿子，正是家里拥有大量的木材为他提供了飞机制造的原材料，后来飞机的木质结构被各种合金所取代，但在当代的先进飞机中，碳纤维复合材料却被大量使用，甚至占到机身总重量的一半左右，甚至有人提出研究转基因木材来用于飞机制造，可见飞机制造也是由非金属到金属、再到非金属的螺旋发展过程。再看苹果公司，也是从台式电脑到MP3和手机，再回归到多元平板电脑的螺旋式创新。这些都向我们鲜明地展现出创新的螺旋式特征。作为企业家，必须准确把握创新的螺旋式特征，增强创新的敏锐性，才能在推进持续创新中挥洒自如，到达一种“谁持彩练当空舞”的艺术境界。

　　从创新的主体看企业家发挥着关键性的作用

　　创新不是一门简单的科学，而是一门“艺术”。科学经过培训可以实现，但是艺术更多要依靠人的天然禀赋，是主观能动性的创造性实践。从这个意义上来讲，企业家对创新的作用至关重要。熊彼特认为，创新活动之所以发生，是因为企业家的创新精神。可见，企业家是创新的主体，天生具有对创新、突破、成功的宿命追求。譬如，柯达创始人乔治?伊斯曼一生沉迷于感光材料的研究，直到古稀之年还发明了35毫米彩色胶片，此后他觉得这项技术很难再有突破了，也感到自己的创新事业也走到了尽头，于是选择了自杀，用生命诠释了“不创新，死不休”的创新精神。

　　事实上，工业革命以来，正是由于一批又一批的优秀企业家，在科技与经济之间架起了一座桥梁，才推动了人类社会的加速发展。假定这种不朽“桥梁”的原材料是企业家精神，那么生成企业家精神的则是企业家那种浪漫的艺术情怀。爱迪生在发明电灯时居然浪漫到用朋友的胡须来做电灯丝的试验，正是这种极具艺术性的夸张思维，成就了今天 GE这个商业帝国。今天，企业家及其带领的企业，已经成为一个国家经济实力的重要支撑。在刚刚公布的2013年《财富》世界企业500强中，美国以132家入选蝉联榜首，中国大陆以89家位居其次，日本以62家排名第三，正好反映了三国的经济实力。

　　中国的企业家最重要、最紧要的是hold住，不能太浮躁，要潜心打造民族品牌，不能简单地被熊彼特的“破坏性创新”所误导。当前，中国企业家更缺乏的是脚踏实地、埋头苦干、实实在在地对待“创新”的一种精神。中国需要破坏性创新，但更需要不断地、持续地创新，企业家不能一天到晚总是异想天开地去琢磨破坏性创新，这样风险无疑是巨大的，容易把企业做成缺乏根基、飘在水上的“浮萍”，并承受着随波逐流的巨大风险。

　　当前，中华民族正处于伟大复兴的历史进程，培养造就一支数量充足的优秀企业家队伍，成为一个战略性任务。习近平总书记指出：“要着力增强创新驱动发展新动力，注重发挥企业家才能。”培养优秀企业家群体，关键要培育和弘扬企业家精神。因为企业家这个群体的心态，最适合实现理性的科学逻辑和浪漫的艺术情怀的“容介态”，因而也最适合承担创新的历史使命。欧美国家当代商业经济的繁荣，得益于“骑士道”精神转化为西方企业家精神；日本之所以跻身西方列强，得益于“武士道”精神向企业家精神的成功转型。借鉴西方成功经验，我国必须加快完成“修身、齐家、治国、平天下”的传统士大夫精神，向“修身、兴企、报国、富天下”的现代企业家精神的转化，为经济社会发展注入不竭动力。