一家外企研究院的产业化启示
——专访英特尔中国研究院院长方之熙
来源:科学时报 作者:记者 计红梅
从上世纪60年代开始，世界各大公司开始成立企业研究院，开发新技术、新产品。它们在从事前瞻性技术研究，把技术转化为产品的过程中起着非常关键的作用。
当今的中国，无论是企业、科研院所还是高校，也在担负着“如何将科技成果转化为产品”的使命。
他山之石可以攻玉。国外企业研究院近50年的发展所积累的产业化经验，一定可以为我国的企业、科研院所和高校提供可资借鉴的经验。为此，科学时报特辟“外企研究院高端访谈”栏目，旨在使读者了解一系列知名外企研究院的理念、方法和规划。
对于高校是否要承担起科技成果产业化的使命，这在美国目前还是一个有争议性的话题。
高校和科研院所从事科研工作，一方面要满足国家的重大需求，一方面还要为国民经济建设服务，这会导致科研的分工不够明确。
创新氛围跟领导者有很大的关系。
40多岁的年龄是作研究的最好时候，国内很多人却做了系主任，这是很奇怪的事情。
就创新而言，机制与人同样重要。
“携手探路”对帮助技术跨越“死亡之谷”非常重要。
与IQ相比，EQ更重要。
我们不会做一个像奢侈品牌那样的嵌入式，我们的研究成果要能够让成千上万的人都用上。
英特尔中国研究院是英特尔全球五大研究院中最年轻的一家。作为首任院长，方之熙自上任以来一直很忙，而忙碌的重心则是两件事：“合作”与“创新”。
在2010年4月举行的2010英特尔信息技术峰会（IDF）上，英特尔中国研究院公布了全新研究议程，将“嵌入式系统的前沿研究”作为其主攻方向。方之熙表示，在这一领域，为实现合作创新，英特尔中国研究院首先要寻找合作伙伴，和国内企业、高校、研究机构进行广泛的合作。
1995年加入英特尔之前，方之熙在美国的高校和产业界已经拥有丰富的经验。重回中国的一年多时间里，在如何将前瞻性技术成果转化为产品方面，他又有了更多的经验和体会。
美国的产业化模式与中国不同
在知识经济时代，无论是国内还是国外，企业、研究院、高校和科研机构都不得不面对“如何将科技成果转化为产品”的拷问，并承受来自这方面的压力。谈及美国的产业化经验，在接受《科学时报》记者独家专访时，方之熙表示：“有些可以借用，但具体做法却不能照搬。”
据介绍，美国的大学仍旧以基础研究为主。与中国高校相比，它们离真正产品或产业化还有比较大的距离。一方面，它们不会做太靠近产品的研究，因为企业不太可能把自己核心的产品规划信息透露给大学；一方面也有知识产权方面的原因。而且，美国大学的教师绝大多数也不想以市场为导向开展研究，他们还是希望做比较基础的工作。不过，随着经济节奏的加快，科技重要性的提升，美国的大学也在日益向产业靠近。但是，对于高校是否要承担起科技成果产业化使命，这在美国目前还是一个有争议性的话题。
“美国也讲产学研结合，但和中国不太一样。”方之熙说，美国高校的成果很少直接用于企业产品中。其产业化的一般模式是，拥有优秀技术的教师或学生会通过吸引风险投资的方式成立创业型企业，以将之转化为产品，雅虎、谷歌等公司就是以这种方式成长起来的。而对于美国高校大多数成果的转化，企业研究院则会在企业和高校之间起一个承上启下的作用。以英特尔研究院为例，它们与美国高校的合作会通过赞助教授，成立合作实验室、大学生研究中心等形式开展。
在美国，大学从事的是比较长期的研究，而企业研究院开展的则是中期的研究。针对大学的研究内容，研究院会看准一个方向提出问题，例如芯片的功耗问题该如何解决等。这些问题学校以前可能不一定想到，但通过与研究院讨论后他们就会很重视这个问题。不过，高校所作的研究仍属于一些基本的理论，用于指导某个领域，而研究院则可以借此节省摸索的时间，并利用它们的成果作更深入的研究。
此外，美国企业和大学的合作会得到政府的支持。政府会为一些产学研合作项目投入配套资金，希望最终的成果能够满足工业界的需求。
方之熙给《科学时报》记者讲述了这样一个案例。为解决多核上的编程问题，英特尔和微软公司合作投资了一个研究项目，政府也为该项目匹配了相应的经费。他们从当时公开申请的学校中挑选了近40所大学，并对其研发实力进行了考核。
“这个过程非常严格。”方之熙说，“要投入很多的人力进行审核，最终我们选了5个。”不仅如此，在项目进行的过程中，项目组还要对这些大学进行评审。在中期评审时，有一家大学就没有通过，失去了资格。现在这个项目还在进行中。
“如果这种模式照搬到中国，我感觉不一定合适。”方之熙认为，因为中国的产业界还不像美国那样有很清楚的层次。这给英特尔研究院在中国的产学研合作也带来了挑战。
目前中国的一个现状是，高校和科研院所从事科研工作，一方面要满足国家的重大需求，一方面还要为国民经济建设服务。方之熙认为，这会导致科研分工不够明确。想要取得突破或者填补空白的科学研究与想把科研结果变成产品的科研活动是两种不同的任务，需要两类不同的人去做。前一类人对作科研很感兴趣，有强烈的使命感，就像当时的“两弹一星”科学家一样，而后一类人则要有很强的市场和商业意识，要能把技术推广到市场上去。擅长完成这两类任务的人不一样，领导者不一样，需要的综合素质也不一样。
“从某种意义上来说，从事科研活动不怕钱不够多，而怕目标不够清晰。如果目标很清晰，钱少也一定能做起来。”方之熙说。
创新氛围与领导有很大关系
二战之后，计算机工业进入了快速发展期。在其带动下，美国各大公司于上世纪60年代开始成立企业研究院。“企业研究院与学术研究院是不同的。与学术性的研究院相比，企业研究院在从事前瞻性技术研究，把技术转化为产品的过程中起着非常关键的作用。”方之熙说。
谈及研究院的创新氛围，方之熙认为“跟领导者有很大的关系”。从研究人员到管理者，IBM历史上首位女院士、图灵奖首位女性获奖者弗朗西斯·艾伦一直是方之熙的榜样。弗朗西斯·艾伦领导的团队专门从事编译器和高性能计算机的程序优化工作。她团队里的每个人都很优秀，但是她自己的名字却从来没有在他们的文章上出现过。
“我是很佩服她的。”方之熙说。她在领导职位上时，就把自己完全定位为一个组织者。虽然她本身也是一位优秀的研究人员，但作为管理者，她决不会把研究员所做的工作归功到自己名下。后来在她退休以后，这个团队就散掉了，因为很难再有这样的领导。
作为英特尔中国研究院的院长，方之熙告诉记者，他想营造的研究院氛围是这样的：第一就是从不在员工写的文章上署自己的名字，除非这篇文章他是真有贡献的。“千万不能把下属的工作成果据为己有，这是个人的品质问题”。第二，从组织机构来讲，要分工明确。“比如我的老板考核我的话，不会评价从我手里出了多少文章，而是管理工作做得怎样”。
说到这里，方之熙对现在国内一些年轻人做系主任感到很奇怪。“40多岁的年龄是作研究的最好时候，他们却做了系主任。系主任的任务不是搞研究，而是从事管理工作，这两者的评价体系是完全不一样的。”
方之熙举例说，英特尔研究院的院士，就像国内的院士一样，也是首先要把研究作好的。但如果他带的队伍壮大了之后，比如有三个方向，如果院士自己希望在其中一个方向贡献自己的力量，很自然另外两个就不那么重视了，资源的匹配就会不够平衡。这个问题，应该要在研究院的定位时期就解决好，找人的时候就要找对人。
正因为如此，到英特尔中国研究院后，方之熙放弃了他的研究工作，因为在组织研究院这个班子的时候，方之熙就知道，一定要明确任务。“如果做院长，我就必须要学会放弃”。
机制与人同样重要
“就创新而言，机制与人同样重要。”方之熙告诉记者。机制对了才能找到好的人选。相反，如果机制不好的话，优秀的人才不会愿意来。
刚刚加入英特尔中国研究院担纲首席科学家的王元陶此前也曾到很多单位面试过。当参观了为他安排的办公室后，他一看那些办公室十分豪华，就不去了。最终是英特尔中国研究院朴素、平等的办公环境，民主、开放的管理氛围吸引了他，让他留了下来。
如果没有好的机制，人才也很难发挥出自身的才华。在创新孵化方面，英特尔研究院有个“技术战略长期规划”（TSLRP）机制。公司领导者会根据对产业技术发展趋势的认识，对来自员工的创意进行筛选，选出最具价值和潜力、与公司业务和发展方向相关的创新想法予以支持。
另外，在英特尔研究院，有一套成熟的机制来决定项目的走向：哪些会立项，哪些会取消，哪些要发展。研究院的人将之称为“5×5”。英特尔研究院的院长每年会和各产品部门的总经理一起开两次会议，每次会议大约两三个小时。参加会议的人不多，但管理级别都很高。一般研究院这边会选5个和产品部门相关的成员，企业产品部门也会相应地安排5名成员出席。在会议之前，双方都要做很多准备工作。开会的时候，研究院列出产品部门可能最感兴趣的10个项目，产品部门也会摆出8个课题。这边10个，那边8个，可能有5个能对接起来；如果有些课题感觉很重要，虽然研究院之前没有想到，或觉得短期内无法完成，之后也可能会试一试；有一些项目产品部门认为不重要，但有可能是他们当时理解错了，研究院这边就会跟他们解释。所有这些事情都会在这个会议上决定下来。
决定以后，研究院要做的事情就是如何帮助技术跨越“死亡之谷”。如果产品部门认可了研究院提出的项目，他们就会投放人员和资金过来，然后两个部门一起合作，这就是“携手探路”（Joint Path-Finding）机制。
“建立这一机制对研究院和企业都是件好事，毕竟研究院不是产品部门，开发能力较弱；而产品部门为了避免技术上的欠缺，也很希望得到研究院的支持。只有这样，这个产品才能真正成功。”方之熙强调，产品部门真正投入人力和经费后，会大大增加产品成功的可能性。
一般而言，从事研究工作的人往往对市场都缺乏深入和全面的了解，而且很容易在与人沟通时陷入艰深的技术中却不自知。为了弥补这一短板，英特尔中国研究院特意设立了一个“技术管理部”。这个部门对内可以将研究院好的技术拿到产品部门去推销，对外则可以把技术的语言转化成市场的语言，促进研究院与其他合作伙伴的沟通与合作。
据记者了解，英特尔对研究院的考核与其成果的转化率密切相关。例如，研究院如果上报了12个项目，奖金指标就是完成8个。最终转化了7个，那奖金就拿七成，而转化了8个就可以全部拿到。“如果没有转化成果，那研究院就没有存在价值了。”方之熙强调。
EQ比IQ更重要
现在英特尔中国研究院共有100多人。其中，管理层都是比较资深的专业人士，大约有一半是内部培养起来的，一半是从研究院之外引进的，而这部分有一半是美国英特尔调动过来的。
方之熙向记者透露了研究院选拔人才的标准：“我们在确定人选的时候，技术能力肯定是非常重要的，在这个前提下，我们会侧重寻找一些适应性比较强的人。”因为研究院的科研活动不能要求环境来适应研究者，因为市场的需求在那里，产品部门在那里，研究人员必须在这种环境下学习怎样适应这个环境。另外，团队精神、沟通能力、接受能力等也很重要。
“我觉得人的学历到了一定层次上，其实智力程度都差不多，所以能力方面我们反而不是非常担心的事情，与IQ相比，EQ更重要。”方之熙说。特别是作为带头人，一定要有把大家整合起来的能力。此外，现在高科技发展得很快，更新得很快，很难保证原来做的内容以后会一直继续下去，因此一定要有很强的适应性与学习能力。
与某些跨国企业会出一些很刁钻的题目挑战面试者的智力不同，英特尔中国研究院更看重的是人才以前的经历与成果，面试时所提出的问题并不太难，特别是对于短期的员工，重点在于考查面试者考虑问题时是否足够细心和周到。
2009年10月，英特尔中国研究中心正式升级为英特尔中国研究院。此前，中国区的工作主要是承担美国总部的一些子项目，大方向都是美国研究院定下来的。方之熙担任院长后，推动最多的就是研究院工作的主动性。因为现在不会有人要求中国研究院做任何事情，所有一切都要自己考虑和决定。“没人会告诉你，你怎么产生出想法来。我认为想错不要紧，可以不断完善自己，这是一个很好的学习过程，也是一个很好的培养过程。这一点是我在研究院大力提倡的。”
在英特尔中国研究院内部，大家要经常讨论一些技术问题，特别是邀请一些比较资深的人士参与，共同探讨怎样克服这些技术难关。研究院有完善的机制保证大家可以将最新的创意和理念畅所欲言地表达出来。“你有好的想法，我把你的想法拿来据为己有，”这种事情不会在研究院发生。
“一定要充分地建立信任，很多研究成就往往都是在交叉学科中产生的。”方之熙说。如果没有机制保障的话，大家就不会愿意把想法讲出来。因此在研究院，管理者提倡员工当着高层管理者的面公开地表达自己的想法。
让千万人用上我们的系统
谈及目前英特尔中国研究院所专注的嵌入式系统研究，方之熙坦承，这一市场目前正在经历着深刻的变化，未来的走向还有诸多不确定性，目前研究院所做的工作是，“我们会看看在这个过程中我们能做什么事情？我们能为这样的变化作哪些贡献？我们利用这一变化能不能赢利，并创造出一个全新的商业模式？”
研究院更看重的是根据用户的要求找到一些公共、关键的问题，并解决它们。方之熙告诉记者，这方面中国的优势在于有其他国家和地区难以比拟的应用规模。例如，中国移动在20多万人口的范围内做了一个通信基站的研究项目，涉及的区域有高新区、高校区，也有生活区。而像这样的想法如果在一个几千人的小区里做，问题是暴露不出来的，一旦应用到现实生活中，很多问题才会出来。如果在美国，大概就只能在几千人、几万人的环境里做，即便做得再好，离真正的生活环境还是差很远。
历经多年的发展，目前嵌入式产品已在存储、通信、医疗、工业、车载等多个领域得到了大量应用。到2015年，全球会有近150亿个嵌入式设备与互联网连接。“嵌入式产品的类型多种多样，不同的市场有不同的要求，这也是我们现在所要面对的巨大挑战。”
展望未来，方之熙希望，他们的研究成果能够让成千上万的人都用上。“我们不会做一个像奢侈品牌那样的嵌入式，这不是我们的方向。”他说。
