不做技术附庸更要自主创新

作者： 杨保华

2014年07月22日 来源： 学习时报   

　　党的十八大作出了实施创新驱动发展战略的重大部署，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。习近平总书记在今年“两院”院士大会上强调指出，实施创新驱动发展战略，最根本的是要增强自主创新能力，最紧迫的是要破除体制障碍，最大限度解放和激发科技作为第一生产力所蕴含的巨大潜能。
　　实施创新驱动发展战略是一个系统工程，必须用系统工程的理论方法，把创新的各个要素有效整合在一起，形成一个有机的整体，发挥创新合力，实现“1+ 1>2”的效果。
　　技术创新支撑的主动权
　　正如习近平总书记所论述的，“不能总是用别人的昨天来装扮自己的明天，不能总是指望依赖他人的科技成果来提高自己的科技水平，更不能做其他国家的技术附庸，永远跟在别人的后面亦步亦趋”。“十二五”以来，中国航天事业坚持技术创新领航发展，把技术创新作为第一生产力，采取科学的创新路径、创新方法，明确创新抓手，不断加快技术创新步伐，把核心技术牢牢掌握在了自己手中，赢得了竞争和发展的主动权。
　　坚持预先研究和技术积累的创新路径。技术创新一定要以持续的技术积累为基础，不能一蹴而就。预先研究是技术积累的途径，技术积累是技术跨越的基础。实践也证明，中国航天每一次跨越发展都是以许多年甚至十几年的持续技术积累作为基础的。每年制定研发计划，每五年制定技术发展规划与长远发展战略已经成为一种常态工作。特别是“十二五”以来，研发创新工作被纳入宇航能力工程建设工作专题调度，组织开展了《国家民用空间基础设施中长期发展规划》《面向未来航天发展的技术体系和战略研究—2050年我国航天技术体系框架研究》等一系列新的战略研究与规划论证，并从中确定了13个核心技术领域、21个专业技术领域。中国空间技术研究坚持以我为主，注重国家支持与自主投入统筹结合，自主投入开展了X射线脉冲星导航系统、地球同步轨道SAR卫星、全电推卫星平台、空间太阳能电站等新概念系统项目，抢占了新领域发展的制高点，加快了从任务驱动型向自主发展型转变。
　　采用系统集成和重点突破的创新方法。航天产品是集众多高技术为一体的复杂系统，具有高度系统性、复杂性、严密性和集成性，这就要求统筹兼顾整体的集成创新和系统、产品、专业技术领域的原始创新。加快以系统创新平台、专业创新平台、核心技术与核心产品为一体的技术创新体系建设，组建了载人航天总体部、通信卫星事业部等五大总体单位。一方面以此为龙头做好系统集成，另一方面以此为主体，紧密围绕大承载、高功率、快机动、一体化等新一代航天器发展趋势，开展新概念、新技术、高性能航天器系统研究。启动并加快实施专业振兴，通过旗下15家国家级创新平台、18家院级核心专业实验室，不断推动专业技术发展。以“产品开发面向工程应用”为指导思想，推动引进产品国产化和研发成果工程化，逐步实现产品研制由面向型号向“去型号化”模式转变，提升了产品的可靠性、通用性和先进性。这些举措不仅显著加快了编队飞行控制、柔性太阳翼、空间激光通信等具有国际领先水平高技术创新成果的“出炉率”，还打通了“系统牵引、专业支撑、产品升级”创新流程，实现了各领域的协同发展。
　　明确了“抓人才、抓环境、抓协同”的创新抓手。不断增强问题意识，始终坚持问题导向，聚焦面向未来的专业技术发展后劲不足、面向空间技术及其应用产业集团的新型技术创新体系尚未建成等主要矛盾，明确了解决问题的主要抓手。组建合作创新平台，初步形成“小核心、大外围”的协同创新格局，为型号立项、技术孵化、产品攻关奠定了坚实的智力基础。
　　管理创新打造产业发展“升级版”
　　如果把技术创新比作推动企业、国家发展的新引擎，那么管理创新就是打造一条高速路。坚持管理创新护航发展，通过创新管理理念、方法、手段的“组合拳”，有效发挥“有形之手”“无形之手”的合力，释放技术创新潜力，推动产业科学、可持续发展。
　　坚持“提前抓、科学干”，创新管理理念。近年来，针对宇航型号任务呈现出的多型号并举、高密度发射常态化等新挑战，聚焦航天工程管理的决策、计划、组织、指挥、控制五个环节，找风险点，止出血点，凝练出以“提前抓技术创新，提前抓产品质量，提前抓研制进度”和“科学建组织，科学定责任，科学理流程，科学配队伍”为中心的双线管理理论。提升员工“未雨绸缪、实事求是”的管理思想，带动大家探索空间科学技术发展和工程技术实施的客观规律，主动优化、改进工作方法，向管理要效益、要质量、要增长。
　　以“提前抓、科学干”为指引，创新管理方法。提前梳理、识别宇航型号任务中的风险点，设置风险预案和强制检验点，前移质量、进度管控的重心，提前开展试验验证、演练，有效消除了问题隐患，为型号任务的连续成功奠定了坚实基础。按照“两头在内、中间在外”的哑铃型发展理念，打破项目管理对组织模式的束缚，进一步强化了研发、研制、总装等模块的专业化发展路线；灵活运用事业部的组织模式，激发成员单位的主体意识；在型号实践中，走出了从单一项目管理，到项目群、域的管理，再到专业化分工的层级式管理的“三级跳”。“总指挥、总设计师抓型号，厂所长抓产品”的双线责任分工，通过编制《型号项目管理规范》和《宇航科研生产管理若干规定》等规章制度，落实顶层、管理层、执行层各岗位的管理责任。实施表格化管理、数据包管理等方法，进一步提升科研生产管控中的精细化程度，确保执行过程中所有工作有序不漏项，各环节所涉及信息的100%可追溯。加快设计与生产分离，组建产品保证队伍，实施队伍专业化分工，减少型号研制过程中技术层次较低的工作环节对技术核心骨干资源的占用，实现队伍资源配置向创新岗位的倾斜，提升人才的使用效率。
　　以信息化为主线，创新管理手段。把信息作为第一生产要素，牢牢扭住“信息流”这条主线，着眼整个宇航产业链，以产品数字化设计、产品数字化实现、全周期数字化管理、数字化保障体系建设四方面为发力点，通过“串连”式的改造，实现了基于三维数字样机的协同与并行设计，产品测试一体化、远程测试，管理过程的标准化、规范化、无纸化，组织扁平化、决策科学化和运营可视化，大大提升了航天器全流程的数字化程度。全三维设计制造模式，全过程数据管控体系已经应用到了神舟九号、十号载人交会对接任务、嫦娥三号探月任务中。近年来，随着“提前抓、科学干”管理理念、方法，信息化管理手段的广泛应用和与宇航产业生产的深度融合，工作效率和效益实现了显著提升。